21深度报道：再战纯电，他们与理想共进退。聚焦新能源汽车市场竞争与合作。
7月29日，理想i8正式上市后，不到一周时间，品牌便调整了配置方案，宣布将i8 MAX作为标准配置，并在全国范围内统一售价为33.98万元，同时取消了Pro版本车型。
从1万台到近137万台，从增程技术到纯电车型，这并不是供应商第一次陪伴理想汽车度过关键的发展阶段。 在我看来，理想汽车在技术路线上的不断演进，反映出市场对新能源汽车多样化需求的持续变化。从最初以增程式为主，到现在全面布局纯电产品，这一转变不仅体现了企业战略的灵活调整，也展现了其在技术积累与市场洞察上的深度。而供应商的长期支持，更说明了理想在产业链中的重要地位和影响力。这种合作模式，或许将成为未来新能源汽车行业发展的常态。
2022年，为确保疫情期间理想L9激光雷达的供应，禾赛科技近40位工程师主动驻扎工厂，连续工作近三个月。最终，理想L9实现上市即交付，首个完整月交付量就突破万辆。
新品发布后，供应链是决定车企胜负的“隐形战场”。一辆汽车由数万个零部件构成，牵一发而动全身，保障供应并不容易。多款新势力品牌的明星车型都曾遭遇过保供难题。 在当前复杂的全球产业链环境下，供应链的稳定性已成为车企竞争力的重要体现。无论是芯片短缺还是原材料波动，都会对生产节奏和市场布局产生深远影响。对于新势力品牌而言，如何构建更具韧性的供应链体系，是未来发展的关键课题之一。
做到上市即交付，理想并非依赖运气。海豚投研曾做过统计，如果车企严格执行60天的应付账期，在公司现有的现金流状况下，不仅能完全覆盖应付缺口，还能保留一定现金用于日常经营，无需通过额外债券或股权融资，安全边际最高的车企是理想汽车和特斯拉。 从行业角度来看，这种财务结构的稳健性反映出理想汽车在供应链管理与资金周转上的高效能力。相比其他造车新势力，理想在现金流管理上的表现更为突出，这为其长期发展提供了坚实的支撑。同时，这也说明企业在扩张过程中，若能保持良好的财务纪律，便能在不依赖外部融资的情况下实现可持续增长。
理想是如何管理其供应链的？当突发的调整出现时，理想与供应链企业之间为何能保持如此高度的协同？在4天内走访5个城市，探访6家企业后，我们试图揭示理想在供应链管理上的方法论。
8月17日，多台理想i8从常州工厂下线，被运往全国各地，正式开始交付到用户手中。在这台车上，理想重新设计了一套全新的动力平台，前驱采用联合动力的驱动器，后驱则是理想完全自研的产品。
理想i8原定于去年下半年正式上市。去年3月理想同步上市2024款L系列和MEGA，先后遇到了MEGA外观被黑、L系列作为“承重墙”销量下滑等问题。整个3、4月，内部都在紧急解决后续出现的问题，大调组织——成立产品线，对产品的整体上市操盘负责。直到5月，内部才开始有精力思考：后面的车怎么办？
理想i系列和MEGA虽然同为纯电产品，但从设计之初便定位不同，车头造型各有特色，但尾部设计存在一定相似性。为避免受到MEGA相关舆论的影响，理想汽车在2023年5月对外宣布推迟纯电产品发布计划。同年7月，公司内部达成一致，决定对i系列进行外观造型的调整。 从市场策略来看，这种调整反映出企业在面对舆论压力时的灵活应对，也显示出对品牌形象和用户感知的重视。不过，产品线之间的差异化设计本应是品牌竞争力的重要体现，如何在保持独立性的同时避免不必要的混淆，仍是值得持续关注的问题。
按照原定的产品计划，2024年三、四季度要进行SOP（Start Of Production 开始批量生产），i系列相关的所有硬模、工厂、供应商准备，都已经进入准量产阶段了。临到SOP，却改外观，即使推迟一年发布纯电新车，也是一个非常“冒险”的决策。
理想汽车在调整产品战略时，决定推迟纯电车型的发布，并对整个i系列进行外观全面改款。这一系列变动涉及模具成本、供应链调整、工厂改造、车辆资源重新制造与改制等多项支出，整体研发费用总计达到20亿元。这一投入反映出企业在面对市场变化时所做出的较大调整，也显示出其在产品布局上的慎重考量。
车辆的白车身是一体的，改尾部，意味着要调整白车身。而这进一步意味着原来为i8预备的白车身模具都需要推倒重新做，包括车内外、下车体、后备箱以及相匹配的件。“改动量非常大，改动周期基本上就是一年起了。”理想汽车第二产品线负责人张骁补充说道。
“人员、流程出现错误，可以迅速进行调整，但方向性的问题却难以快速解决。理想驱动电驱动工厂总经理查桢在接受《21汽车·一见Auto》采访时表示，由于工厂本身具有较强的滞后性，产线设备的改动需要经历较长的工业化周期，因此在战略方向上的调整往往需要更长时间来落地。 从行业发展的角度来看，这种滞后性不仅源于技术本身的复杂性，也与制造业的特性密切相关。企业在面对市场变化时，既要保持灵活性，又需兼顾生产的稳定性，这使得方向性的调整变得更加谨慎和复杂。如何在效率与稳定性之间找到平衡，将是未来制造业持续面临的重要课题。
“纯电延期上市，确实造成了一部分的物料损耗。但是这款车延期，当时双方的管理层甚至业务层，并没有聊很多。”联合动力乘用车国内销售部副总经理张坪剑向《21汽车·一见Auto》表示，“我们知道理想那个阶段在经历什么，也充分理解他们做出的调整和改变。”
双方之间深度互信的建立，并非一蹴而就。
刚开始，理想希望利用行业内最优质的资源来打造其首款车型。在这一阶段，对供应商的要求是产品质量过硬、供应体系稳定，同时并不特别关注成本问题。然而，想要获得这些优质供应商的合作并不容易，许多合作都是由理想汽车CEO李想亲自上门洽谈，并亲自进行介绍。
博世张颖还记得，2015年理想刚成立的时候，博世中国区总裁和管理层一起，同理想汽车CEO李想进行了一次深入沟通。当时李想就把他的理念和想法向博世管理层做了剖析和坦言，“非常坦诚，我们从来没有看到过对于终端用户体验有这么强的认知的和这么强执念的人。”
疫情期间，理想汽车的销售订单激增，但交付却面临挑战。据理想汽车供应链负责人孟庆鹏回忆，当时理想的供应商数量达到180家，部分国外供应商无法保障供应，这促使理想开始推动零部件的国产化进程。 在这一过程中，企业对供应链的韧性有了更深刻的认识。面对外部环境的不确定性，加快本土化配套不仅是应对短期问题的策略，更是提升长期竞争力的重要方向。这种转变也反映出中国制造业在关键技术领域的逐步崛起和自主可控能力的增强。
在与理想汽车合作的这几年中，张颖注意到，尽管公司规模不断扩大，但发展速度并未因此减缓，反而变得更加有条理。“2022年底，我们意识到整个理想汽车供应链在过去三年多的时间里一直处于紧张状态，处于一种盲目推进的状态。”从曾经的瓶颈到如今的公司自豪，理想汽车供应链负责人孟庆鹏认为，这主要得益于2023年以来对基层供应链体系的系统化建设。
理想在对核心供应商的支持方面表现出充分的诚意。当供应商无法达到理想的标准时，理想会调动行业内的资源和专家力量，帮助供应商提升能力，同时共享开发成果。“这正是理想与其他甲方客户不同的地方。”伯特利创始人袁永彬表示。
伯特利和理想是在2021年疫情期间芯片短缺的背景下开始接触的。当时正值芯片供应紧张时期，国内制动产品市场通常依赖国际大厂提供。由于芯片供应不足，不少主机厂面临停产风险，理想汽车也在此期间受到了一定影响。
当时理想汽车给予伯特利的产品开发时间非常紧张，从产品立项到正式投产，仅用了11个月便进入批量生产阶段。然而在量产之后，出现了一些质量问题。与其他主机厂采取施压方式不同的是，理想的质量团队全程参与了供应和交付的各个环节。“他们帮我们召开了Workshop，并调动了大量资源，带领团队长期驻扎在现场，与我们的员工一同奋战，共同解决问题。”袁永彬曾在采访中回忆道。
信任，在长期的积累中逐渐形成了稳固的合作关系。不仅联合动力，包括宁德时代、禾赛科技等供应商，对于理想公司层面的调整变化，都表现出理解和尊重的态度。
在合作过程中，禾赛科技研发副总裁梁峰表示，他们与理想汽车更像是一家公司下的两个不同部门，沟通十分频繁。禾赛是理想多代车型中激光雷达的供应商，双方首个项目定点为理想L9，凭借与理想的合作，禾赛也成功拿到了进入新能源汽车领域的第一张通行证。
梁峰表示，“如果说理想与其他车企有什么区别，那主要就在于共创模式。”
一位德赛西威的中层告诉我们，这种讨论并不是服务于形式，单纯把供应商叫来讲车企自己的战略，是真正意义上的供应商和车企的共创。
共创会的组织形式是将理想供应链的合作伙伴与理想的管理层分成小组，类似于商学院的案例研讨方式。各小组从行业面临的实际问题出发，进行分析并提出见解，最终形成结论，明确供应链企业应采取的行动、应设定的目标以及未来需要达成的关键成果。
“我们会和理想的研发、采购、质量、供应链、产品等部门一起，探讨和前瞻下一代产品，它的痛点是什么，要做到什么程度。可以说，理想是行业最早和我们做这方面探讨的企业。”宁德时代吴镇华称。
共创会是为了从战略到执行的高度对齐。联合动力张坪剑告诉《21汽车·一见Auto》，共创会分为很多种，有战略层面的共创会、也有基于项目的共创会，还有基于公司级技术维度的共创会。
他补充，在战略和技术创新层面的协同会议每年举行一次，通常安排在理想汽车召开秋季战略会议之后，主要围绕下一年度及未来三年的战略合作方向展开讨论。理想汽车会分享其车型发展战略，并将产品定义细化到零部件层面的要求，以便为未来车型进行适配性开发。“而针对具体项目的协同会议频率则不固定，可能一周多次，也可能一天一次，甚至一个月一次。”
梁峰回忆，禾赛为i8开发的激光雷达项目在2023年中启动，下半年理想的同事来禾赛开会的次数多到他们进入公司已经不需要访客卡，“保安都认识理想的人了。”
共创会之外，理想汽车对供应商管理的一项常规工作是进行需求预测，这项任务由专门的团队——PSM（部件供应管理）负责执行。
PSM团队将明确目标的具体内容以及实现路径，包括如何达成目标、需要走哪些步骤。同时，还将介绍目前国内行业的整体规模，理想状态下希望在其中占据多少市场份额，并据此分配给供应商相应的供货量。联合动力总经理杨睿诚曾表示。
张坪剑补充，理想会提前12个月给到下一年单款车型的全年销量规划、量纲预测。在此基础上，每个季度都会刷新一遍对全年的销量预测。与此同时，理想还会把第二年的产量预测及预测逻辑，同步给核心供应商，而不仅仅是给到数字。
集成供应链管理是理想汽车在2023年初借鉴华为多年积累的一套面向基层供应链的运作管理体系。在传统的供应链管理模式中，采购、生产、仓储和销售等环节往往彼此独立，缺乏有效协同。而集成供应链则能够使这些环节像打游戏时组队一样，紧密配合，实现库存和物料的智能化管理。
做好预测、规划只是第一步，但新能源市场的预测准确率难以达到100%。随着行业变化加快、不确定性因素增多，理想汽车也会通过N1机制实时调整排产计划，例如在8月就提前制定9月的排产安排。 从当前行业发展来看，市场波动频繁，企业若仅依赖初期规划，容易错失调整时机。N1机制的引入体现了企业在应对不确定性的灵活性和前瞻性。这种动态调整模式有助于提升供应链效率，降低库存压力，同时也反映出新能源行业对快速响应能力的高度重视。
理想会在大约三个月前，向我们提供精确到每月的排产计划。到了当月，还会提供细化到每天的排产计划，并根据实际情况实时更新。理想在信息共享方面非常透明，这让我们能够迅速配合他们进行供应链管理。
如果预测出现波动，对联合动力来说，会对平台物料和定制物料进行不同备货策略。
“平台型的物料，可以备的水位高一点，因为整体风险会比较低，可以削峰填谷。既保证供应安全，也缓解库存压力。对于定制性的部分，就要把它的能力先做到，尽量对产品设计的物料进行平台化，比如内部的电路板这些小部件，最大程度去做平台化。”联合动力生产运营中心副总监胡厚盾解释。
一套完善的供应链体系能够有效保障流程的顺利运行，但在关键时刻，能否让供应商与自身同舟共济，往往还依赖于诸多非显性的因素。除了制度和流程之外，信任、沟通以及共同的目标意识同样至关重要。这些软性要素在危机时刻可能比硬性规则更具决定性作用。
“理想汽车在对第三方供应商的管理上，有两个显著特点——管理的颗粒度非常细致，整体风格也偏向技术导向。”一位与理想汽车合作了三年的供应商向一见总结道。所谓颗粒度细，指的是理想不仅与供应商直接对接，还会共同管理其下游供应链；而技术化风格，则体现在理想的数据系统在供应链管理中起到了关键作用。 从行业角度看，这种精细化和技术驱动的管理模式，有助于提升整个供应链的透明度和响应速度，但也对供应商提出了更高的协同要求。在当前汽车产业加速变革的背景下，这种管理方式或许正是理想能够在竞争中保持优势的重要原因之一。
上述人士称，理想对供应链管理会采用串联式的管理方式，有一些技术难度比较高、对成本和质量要求比较高的核心零部件，理想会跟他们一起管理下游供应商。但理想目的不是为了通过了解成本结构去压榨供应商，更多是为了提高整个链路上的质量和良率。
梁峰表示，随着理想深入禾赛的上游供应链，目前整体供应链的良率已从原来的60%-70%提升至90%-95%，这在无形中也降低了管理供应链的成本。 从行业角度来看，供应链效率的提升不仅是技术进步的结果，更是企业间深度协作的体现。良率的显著提高，意味着生产过程中的浪费减少，资源利用更加高效，这对于整个产业链的稳定性和竞争力都有积极影响。同时，管理成本的下降也反映出企业在供应链管理上的优化能力，为后续的规模化发展打下了坚实基础。这种变化不仅对禾赛和理想有直接价值，也为整个智能汽车产业链提供了可借鉴的经验。
主机厂要求开放上游供应商信息，供应商通常会表现出一定的谨慎态度。联合动力的胡厚盾表示，与理想汽车合作初期也十分顾虑，但这种担忧很快得到了缓解，因为理想并非索取全部数据，而是根据市场表现，为了提升用户体验，仅需获取一些关键的数据点。
这些数据体系在发挥作用的同时，也能够反向推动供应商提升产品质量，并提前做好物料储备，从而增强整个供应链的响应能力和稳定性。从实际效果来看，这种数据驱动的管理模式不仅提升了效率，也为企业的可持续发展提供了有力支撑。通过数据的共享与应用，上下游企业之间的协同更加紧密，有助于构建更高效、更灵活的产业生态。
“理想会从整车系统维度，解耦到部件及其子部件，再有针对性地让我们开放数据，核心是为了通过使用数据来提升产品质量和供应管理。”胡厚盾补充，“数据得用起来才能起到价值，如果不用，只是躺在电脑里面，即使数据全部开放，如果不知道怎么用，其实也没有价值。”
胡厚盾说，从第一代理想ONE开始，到最新推出的纯电车型所搭载的前驱五合一系统，理想汽车能够通过预测需求，提前与供应商进行对接，从而在产能和物料开发方面做好相应的储备。
他举了一个例子，去年L6刚上市时，订单量冲得很快，当时一位联合动力的管理层，组织起来二三十个人，加上供应商的人，不下100个人的团队，去保障交付。同时，理想工业化部门，包括PTC、采购、计划，都会来到联合动力一起保供。“最终把过去大约需要半年的产能爬坡时间，用1-2个月就爬到满产的产能。”
禾赛科技CEO李一帆也认为禾赛和理想中间有很强的透明度和信任感。“我们在任何时候遇到问题，无论是他们的问题，还是我们的问题，大家首先思考的都是如何解决问题，解决完了，最后归因源头，改变流程和方法，但不会第一时间推卸责任。”
管理颗粒度非常细致，这一点在理想对供应商的需求文档中也可见一斑。梁峰表示，理想每次从用户体验出发向禾赛提出的要求都非常具体，例如点云在各种天气条件下的表现、功能层面的功能矩阵需求、EMC和NVH方面需要达到怎样的标准，以及哪些是基本标准、哪些是优秀标准，都会明确告知禾赛，“需求详细到已经不是用条目来衡量，而是用页数来计算。”
理想的优点在于以用户思维为导向，能够从用户的角度出发思考问题，并为供应商提供支持；而禾赛则更偏向工程师思维。梁峰补充道，激光雷达涉及的参数维度非常丰富，包括性能、体积、造型、功耗、NVH（噪声、振动与声振粗糙度）、EMC（电磁兼容性）等多个方面，不同客户的需求差异很大。
禾赛早期主要聚焦于自动驾驶领域，更注重产品性能和参数指标。但在与理想合作之后，他们开始将更多来自用户端的需求反馈给我们。这对我们的工程师提出了更高的要求，需要深入理解每一个需求背后的实际意义，才能更有效地进行产品设计。如果无法把握这些需求背后的用户价值，在产品设计的权衡过程中就会缺乏方向。
就比如，在激光雷达里有一个小扫描器，扫描器本身会发出一点点噪音和振动。如果以工程师的思维，为了更容易、更快的实现更高的性能，可以把扫描器做得更大一些，这样可能就更容易实现理想对于激光雷达的需求。但做大扫描器，会有一个弊端，噪音会变大。
如果我们缺乏用户视角，可能会优先优化其他性能，而将处理激光雷达噪声的问题放在次要位置。但一旦具备用户思维，解决激光雷达的噪声问题就变得尤为关键。
理想汽车一直强调自身是一家科技公司，而非传统意义上的制造企业，这一理念是其在与供应链合作伙伴沟通时反复传递的核心思想。这种定位不仅反映了企业的发展战略，也体现了其对技术创新和智能化发展的重视。在当前汽车行业加速向智能化转型的背景下，这样的表态有助于增强投资者和合作伙伴对其未来发展方向的信心。
“科技公司一个很重要的特征是轻资产，所以这个属性会决定我们去慎重选择哪些自己做、哪些自己不做。不得已的情况下，我们自己做，但凡外边有人做，且能达到我们的质量标准及交付要求，我们就交给外边做。”孟庆鹏曾表示。
至于在哪些零部件上进行自主研发，与其它汽车企业类似，理想的核心原则是：只有在效率和产品上能够形成差异化的关键零部件才会选择自研。
在增程式车型中，理想汽车与供应商共同研发了前电驱五合一总成。理想汽车整车电动部门负责人唐华寅表示，由于增程系统体积较大，整车前舱空间紧张，需要同时安装发电机和驱动电机，因此对集成度提出了极高要求。对于增程产品系列而言，这一部件是核心零部件。
在i8车型上，理想汽车决定自主研发后驱电机。唐华寅表示，相比前驱电机，后驱电机属于更为关键的电驱动组件。“对后电机进行优化后，可以在效率、空间布局以及与整车的集成方面实现更优的表现。”
为了提升产品体验，其他车企也同理想一样自研核心零部件，但不同的是，理想会更深入一些。在i8上，在发现后驱动电机能提升整体的产品体验之后，理想又进一步自研了电机里面的碳化硅模块，而这也是理想2022年和三安半导体一起成立合资公司斯科半导体成立的初衷，在合资公司里，理想占股70%。
唐华寅说，行业通常采用碳化硅电机或IGBT芯片，但理想选择自研碳化硅芯片，主要是因为当前行业尚未成熟，市场上尚无专为汽车极致性能量身打造的碳化硅芯片。这种自主研发的路径，既是对技术瓶颈的回应，也是对产品竞争力的主动把握。在电动汽车快速发展的背景下，掌握核心技术已成为企业突围的关键。
相比许多友商，斯科半导体所研发的碳化硅模组有个最大的不同之处——设计了开窗区。 斯科做这样的设计，主要有两个目的，第一是提升效率、降低杂感；第二是为了缩小体积，提升第三排空间利用率。
最终，这款搭载自研碳化硅模组的后电机，使i8的整车能耗稳定在14.6kWh/100km至14.8kWh/100km之间，同时为整车设计节省了24mm的空间。这一技术突破不仅体现了车辆在能效方面的优化，也展示了在空间布局上的灵活调整能力，反映出车企在电动化进程中对技术整合与实用性的双重考量。
“只有我们自主研发了电驱总成，才有可能进一步将其中的碳化硅技术掌握在自己手中。如果电驱系统是外购的，即便我们自己制造碳化硅芯片或功率模块，这种商业模式也很难持续下去。我们必须深入产业链的每一个环节，打通整条链条。”唐华寅表示。 在我看来，这段话体现了企业在核心技术自主化道路上的坚定态度。随着新能源汽车行业的快速发展，掌握关键零部件的自主研发能力已成为企业竞争力的重要体现。电驱系统作为电动车的核心部件之一，其性能直接影响整车效率与成本控制。而碳化硅作为新一代半导体材料，在提升能效、减少能耗方面具有显著优势。因此，只有实现从电驱总成到核心器件的全面掌控，才能在激烈的市场竞争中占据主动。这也反映出当前中国车企在产业链布局上的战略思考——从源头开始，构建完整的技术壁垒和产业优势。
“技术如果不够深入，半吊子往往会带来问题。理想有一种文化，那就是追求彻底的理解和掌握，这种精神就像我们的DNA一样，深深融入了我们的血液。”斯科半导体总经理高贤向一见总结。 技术的深度是企业发展的根基，只有真正掌握核心技术，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。高贤的这番话，反映出企业在技术研发上的态度与坚持。在当前快速变化的科技环境中，浮于表面的知识往往难以支撑长远的发展，唯有深入钻研、不断突破，才能实现真正的创新与进步。这种“搞透”的理念，不仅是对技术的尊重，更是对企业文化的深刻诠释。
无论是自研还是外包，质量是永远的底线。
联合动力的联合创始人李俊田曾举过一个例子，过去行业内通常使用PPM（每百万件零件不合格数）来评估产品质量，比如在计划生产100万台动力总成的情况下，PPM指标一般设定在150到200之间。
“但理想汽车追求的是零安全隐患，不允许任何一辆车出现问题。”李俊田表示。 在我看来，这种对安全的极致追求体现了企业在产品质量和用户责任上的高度自觉。在当前新能源汽车市场竞争日益激烈的背景下，企业若能始终坚持高标准、严要求，不仅有助于树立品牌形象，也能为行业树立良好的标杆。零安抛的目标虽高，但正是这种不断挑战自我、追求卓越的态度，才让企业在长期发展中更具竞争力和公信力。
在斯科半导体总经理高贤看来，理想汽车对产品质量的要求非常严格，近乎苛刻。高贤表示，三安半导体对斯科的成本控制更为严格，而理想汽车则对质量管控提出了更高的标准。“按照上车后的失效率来计算，我们的要求比行业平均水平高出5到10倍。例如，行业通用标准是每万台中有1台出现故障，而理想汽车的目标是每万台中仅允许0.2台失效。”
“外界常说理想汽车节俭，但理想并不是一味地将成本压缩到最低，而是通过成本、质量等多个团队的充分讨论和论证后达成的共识。我们希望在确保产品质量的前提下，积极寻找可以优化成本的环节。”唐华寅补充表示。
